Existem indicadores que são estruturais de uma profissão. Eles são aqueles básicos que você tem que dominar para saber se está indo bem ou não. Uma analogia com um automóvel seriam os indicadores de velocidade, o nível do tanque, do óleo e temperatura do motor, por exemplo. Em vendas, basicamente é o cumprimento da meta, amplitude de mix, positivação, ticket/pedido médio, cobertura, clientes sem compra há 90 dias, entre outros, para citar alguns. Para nossa vida, os indicadores estruturais são: ausência de dor, disposição física e intelectual, vontade de se alimentar, humor, temperatura, cor da pele, batimentos cardíacos (pulso), memória, coordenação motora, enfim, ter todos os sentidos alinhados e prontos para uso. Caso um ou mais destes comecem a falhar, você saberá que há algo errado e procurará um médico.
Além dos estruturais, existem aqueles mais profundos e complexos. Após o nível básico, os estruturais, temos os indicadores de refinamento de desempenho. Para a gestão comercial, criei alguns, que me demonstram a capacidade do líder comercial em campo. Os estruturais me demonstram o tamanho do quebra-cabeça, pela montagem de toda a borda do puzzle. Quanto maior a capacidade do gestor comercial de performar a sua equipe em campo nos indicadores estruturais, maior é o quebra-cabeça, ou seja, maiores são as bordas que formam este puzzle retangular. Já os indicadores de refinamento de desempenho me mostram o quão bom é o profissional em atingir resultados com sua equipe. Tirar médias baixas ou regulares aqui é o equivalente a um puzzle fácil, com imagens com muito contraste de cores e formas, que facilita a separação e agrupamento das peças. Notas altas e máximas neste quesito mostra um profissional mais raro, um puzzle para poucos, alguém que sabe como organizar uma lógica de equipe capaz de com paciência, persistência e foco, montar aquele quebra-cabeça que tem metade de céu azul e a outra metade de mar azul. São 1.500 pequenas peças azuis para encaixar. Quanto mais difícil o desafio mais o mercado desejará gestores capazes de ter alto nível de desempenho em indicadores de refinamento do desempenho.
Um destes indicadores eu chamo de “Fila de performance”. Colocamos todos os vendedores de sua equipe em “fila”, do de mais alta performance ao de menor performance, veremos a diferença entre o primeiro e o último, pela média dos últimos três meses. Analisando os últimos 6 períodos de três meses cada (média móvel), percebo a tendência do trabalho de desenvolvimento profissional da equipe, onde o gestor deve ter como meta ser dono deste índice. O último colocado da fila esta se aproximando do primeiro em uma tendência crescente geral = bom líder comercial, pois desenvolve o seu time como um todo. O último se afasta do primeiro, em uma tendência crescente ou negativa (pior ainda) = o líder precisa melhorar sua gestão ou trocar elementos da equipe que julga que não servem mais para ficar no time.
Para falar de mais um indicador, e este é bem importante pois acontece muito, vou relembrá-los de um fato comum. Quando o gerente ou supervisor saem em campo e acompanham o vendedor, as vendas sobem muito e despencam nas semanas seguintes, onde ele voltou a ficar sozinho. É um fato quase que cultural que isso aconteça. Orgulhoso o gerente ou supervisor volta para a base com o sentimento de dever cumprido. Duplicou as vendas e mostrou ao vendedor que tem potencial na região. Só que na sequencia o vendedor não dá continuidade ao trabalho ou algo mágico acontece e a venda volta a despencar muito, voltando ou se aproximando do ponto inicial, antes do gerente chegar lá. Este ato de bravura do gerente, amplamente comemorado e citado por todos, demonstrado nas convenções de vendas, é algo bem humilhante para um profissional de vendas.
Acredita-se que com esta exposição exagerada se consiga mexer com quem já demonstra fraqueza acumulada há um bom tempo. Sair em campo com um profissional não é um teste indígena de masculinidade, onde você terá que pintar o corpo de branco e entrar no mato com uma lança, voltando a aldeia quando tiver matado uma onça, depois semanas de caçada, demonstrando que você já é um adulto e pode ser aceito pela tribo. Eu chamo este indicador de “Índice de retenção do ensinamento” e é medido nas duas semanas seguintes ao que o gestor sai da região do vendedor. O numero aumentou consideravelmente (houve incremento percentual de crescimento) = parabéns ao gestor, ele desenvolveu um membro da equipe e o colocou na direção da alta performance consciente. O numero caiu = o gestor e a gestão perderam. Você é aquele professor que nunca será lembrado. A turma toda roda e você acha que teve azar de pegar uma turma com baixo nível intelectual. A transferência da responsabilidade de ensinar e desenvolver acontece e sempre existirá culpados, menos você.
Desta forma, reflita um pouco e busque mudar a sua abordagem para que o seu ensinamento seja perpetuado. Senão, um dia você sairá da empresa, pois os níveis de meta exigidos não serão mais atingidos, pois você não conseguirá vender por todos, mesmo estando as 52 semanas do ano na rua.
Em suma, depois de dois exemplos de indicadores de refinamento de desempenho, pare um pouco e reflita. Para com os testes de índio. Você precisa reciclar seu mindset comercial. Você é forte se sua equipe for forte. Caso contrário, cuidado com a onça, pois ela vai te pegar.
Boas Vendas
Até o próximo
